共同点

1）聚焦顾客满意

2）聚焦流程的持续改进

互补：

1）六西格玛聚焦减少缺陷和波动/变异——提供了分析和减少缺陷

六西格玛管理的概念

1. 六西格玛定义：

-六西格玛是一套系统化，结构化的过程改进与创新模式

-旨在通过严谨的流程和科学的方法，实现组织业务流程突破改进和和创新，减少缺陷与变异，消除浪费，提高质量和效率，提升顾客和利益相关方满意度，以促进组织战略目标的实现

2. 六西格玛管理的含义

六西格玛管理对组织与经营的影响

-超越目标

-方法论

-管理模式

-组织文化

3. 六西格玛的统计含义

缺陷

-缺陷是指任何导致顾客不满意或者任何不符合要求之处

-任何不符合CTQ要求之处就是缺陷

-要按照顾客的方式定义缺陷

CTQ：关键顾客要求

西格玛水平

-6σ是指过程生产的缺陷仅为3.4ppm

σ：标准差

平均值：描述分布中心的统计量

标准差σ：描述离散程度的统计量

LSL：上规格线

USL：下规格线

正态曲线：

u：分布中心的位置

-标准差反应了流程满足要求的能力

-相对于同样的顾客要求，流程的σ越大，数据离散程度越大，出现缺陷的概率越大，反之越小。

六西格玛管理方法论

1. DMAIC

-过程改进的方法

-运用DMAIC识别缺陷/波动的关键影响因素并加以改善和控制

2. DFSS

-实现无缺陷的产品和过程设计的方法

3. 特征

过程思维：做事的过程中使用的方法决定了过程的结果

Y=f(X1,X2,X3......)

-建立Xs与Y的关系-识别关键Xs

-解析关键Xs与Y的关系-获得知识

严格的方法

依据数据决策

4. 意义

系统化结构化的方法+支持工具

解决问题的基本素养和训练

一流的管理模式

六西格玛的发展

《朱兰质量首次》中对质量的定义

1）质量意味着能够满足客户的需要从而使顾客感到满意的那些产品的特性；

2）质量意味着免于不良，及即没有那些需要重复工作以及会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错；

系统化、结构化

严谨的流程和科学的方法

方法论：DMAIC、DFSS、VSM

缺陷是广义的，不仅为产品不合格，还指任何顾客的不满意。

CTQ 关键客户要求 Critical to quality

1-691462

2-308538

3-66807

4-6210

5-233

6-3.4

3至6有2000倍的提升

西格玛=标准差

改进模式DMAIC

设计模式DFSS-DMADV/IDDOV

依靠数据决策，数据是沟通的语言、决策的基础

找到关键影响因素。

一、概念

CTQ（关键顾客要求）：对顾客来说是关键要求、顾客的关键要求。

σ（标准差）：描述分散程度，如果数据越离散，标准差就越大，反之，数据越集中，标准差就越小。

（平均值）：描述中心位置

平均值与标准差理解

二、方法论

1.DMAIC(改进模式）

2.DFSS（设计模式）

特征

管理理念

质量管理大师

休哈特：SPC/PDCA

戴明：戴明十四法

朱兰：质量来源于顾客要求

          质量管理三部曲：策划-控制-改进

         将“人的因素”加入质量管理过程中，           使质量管理超越了统计学范畴

石川馨：提出全公司范围内的质量管理（CWQC）包括：

所有部门都参加的质量管理

全运参加的质量管理

综合性质量管理

田口玄一

提出质量算损失函数（QLF），把质量和经济两个范畴统一

提出信噪比（SNR），为试验设计技术充实了新内容

提出三段设计思想：系统设计。参数设计，容差设计

收集数据工作

10.28 课时3

DMAIC

D: CTQ;

M:测数据/CPK.MSA，流程图

A:分析数据与系统的差异，

I:优化/FMEA，5W1H，DOE

C:固化/SPC工具

六西格玛是一套系统化，结构化的过程改进，通过严谨的流程和科学的方法，减少变异，消除浪费，提高质量和效率，提升顾客满意度，实现组织战略目标-六西格玛管理定义

基于《六西格玛黄带手册》

第一章：六西格玛管理概述

1、六西格玛管理理念与方法

①什么是六西格玛管理：

是一套系统化、结构化的过程改进与创新模式；

旨在通过严谨的流程和科学方法构成；

为减少缺陷与变异，消除浪费，提高质量和效率相关问题；

最终提升顾客和利益相关方满意度，促进组织占率目标的实现。

②六西格玛管理的内涵

超越的目标

方法论

管理模式

组织文化

③六西格玛管理-消除缺陷和波动

缺陷是任何导致顾客不满意或者任何不符合要求之处

任何不符合CTQ（关键客户要求）要求之处就是缺陷

要按照顾客的方式定义缺陷

④为什么标准差很重要

以打靶为例

一种为不准确 平均值偏离目标

一种为不一致 标准差落点分散

对过程移动平均值、减小标准差以达到准确一致的目标

2、六西格玛方法论

①科学严谨方法论 DMAIC

界定D 确定CTQ是什么，怎样测量它；定义“Y”

测量M 测量“Y”，测量达到最佳效果以及数据准确性是否可靠；度量“Y”

分析A 造成“Y”波动大或产生缺陷的关键影响因素（Xs）是什么，它的影响有多大；识别关键“Xs”

改进I 怎样改进关键“Xs”，使能达到预期目标；改善“Xs”

控制C 怎样才能保持改造效果；控制“Xs”使“Y”不出缺陷

②六西格玛方法论特征

过程思维，解析关键Xs与Y的关系，DMAIC，以数据决策。

3、六西格玛与精益管理的融合

①六西格玛管理的意义

核心：系统结构化的方法

解决问题的基本素养和训练

一流组织管理结构及持续改进

②六西格玛管理理念

高层领导作用

顾客驱动与顾客满意

组织和员工学习

基于数据和事实管理

无边界合作与突破性改进

注重价值创造过程和结果

③质量管理大师（10页-12页）

WA休哈特：第一章SPC控制图（PCDA）

WE戴明：推广PDCA，戴明十四法

• 制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
• 采用新的质量管理思想。
• 停止要考大量检验来提高质量。
• 不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
• 发现问题并致力于改进工作体制。
• 采用现在的在岗培训方法。
• 提升领导利能力，采用新的领导方式。
• 消除员工的畏惧感。
• 打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
• 消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、却借及目标。低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题。
• 取消工作定额，代之以领导职能强化
• 消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
• 设立生动活泼的教育和自我提高计划。
• 建立使高层管理者能够推动没个员工按上述13条努力工作的机制。

JM朱兰：质量源于客户的要求

  提出：质量策划、质量控制、质量改进

石川馨：公司范围内质量管理CWQC

田口弘一：提出质量损失函数QLF，提出信噪比SNR，三段设计思想：系统设计、参数设计、容差设计。

第二节：六西格玛方法论

1、再谈DMAIC五步法

界定D：解决问题不可或缺的步骤；

1. 对要解决的问题，只有识别了CTQ并建立了评判标准，问题才能定义清楚。
2. 我们不知道那些不测量的东西，只有测量了才知道。
3. 没有数据是因为我们不测量，管理问题不是不可以有数据，而是我们没有建立评判标准。没有测量就没有管理。
4. “统计分析”不是“技术”而是“观念”，统计的本质是管理上的“回头看”。

测量M：依数据决策从测量开始；识别影响输出y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。

1. 对改进机会的把握应基于对过程的实际测量；
2. 评估过程的表显：过程的稳定性和过程能力；
3. 如果过程的测量不可靠，基于测量和数据分析就不可靠；
4. 依数据决策应该从测量开始。

分析A：追根溯源寻找关键Xs；

1. 过程输出Y的变化都是“事出有因”与X的变化密切相关；
2. 在数据缺失的情况下，水都可以是“专家”；
3. “我们没有数据”是因为“我们不会用数据”；
4. 吧对问题的分析建立在“流程”和“数据的基础上”；
5. 运用数据的前提是搜集数据；
6. 学会搜集数据。

改进I：针对根本原因设计最优改进措施；

1. 改进措施应是针对根本原因的；
2. 改进措施应是针对过程的：改进或优化了过程；
3. 突破原有流程有计划有目的的尝试新方案，因此实验设计DOE是重要的工具；
4. 须对新方案的风险进行评估；
5. 改进措施应“可执行”“可控制”。

控制C：让改进措施持续有效；成果固化。

1. 在风险识别的基础上建立控制计划；
2. 将控制对象从控制过程结果Y，前移至控制关键影响因素X；
3. 应采取有效的控制方法；
4. 5S，可视化，标准化等先换成那个管理方法，是非常有效且重要的控制方法；
5. 用数据验证改进和控制的有效性。

第三节：六西格玛与精益管理的融合

1、什么是精益管理

精益：通过消除浪费、波动与僵化等改善活动，使组织的业务给最终客户带来更多价值的理念；

精益管理：将精益的理念、原则、方法与工具应用于组织日常管理和价值流改善，从而达到优化组织资源配置，以最少的资源实现顾客价值最大化的活动。

2、精益管理-消除浪费、持续改进

• 过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费；
• 精益管理的核心理念是发现和消除浪费；

浪费一：不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容；

浪费二：不创造价值且可以立即去掉的作业内容；

3、七大浪费

过量生产、等待、额外处理、不必要动作、库存、缺陷、搬运

4、精益管理五原则

正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美

5、精益管理的方法与工具：不是简单的堆砌

价值连续流动：改变生产组织方式，布局改变，单元化生产，减少准备时间……

源头质量控制：防错，检验的功能错验收产品转向识别流程异常并及时纠正，检验与连续的工作流融合，建立问题快速反馈渠道与跟踪系统……

流程稳定性/标准化：5S/6S，TPM，改进流程有效性（缩小波动），作业标准化，高度标准化可视化，建议有效的日常运行机制……

6、精益工具需综合应用逐步深入

• 现场管理
• 设施布置与优化
• 人因工程
• 作业研究
• 质量控制与保证
• 流程管理与控制
• 现代制造技术

7、精益与六西格玛的结合 

六西格玛：

焦点：消除缺陷，减小波动

方法：DMAIC，DFSS

途径：领导力，黑带/绿带，项目实施

精益：

焦点：消除浪费，加快速度

方法：价值流图，识别浪费

途径：领导力，士气，精益项目+改善活动

共同点：

• 聚焦顾客满意
• 聚焦流程的持续改进

互补之处：

• 六西格玛聚焦减少缺陷和波动/变异-提供了分析和减少缺陷的框架及波动源分析、改善和控制的工具
• 精益聚焦消除浪费和价值流-提供价值流分析和改善的框架工具

8、关于精益六西格玛

• 六西格玛的DMAIC五步法提供了很好的改善过程的框架
• 精益的价值流与价值流分析VSM提供了全流程分析的视角与方法
• 六西格玛的分析工具+精益改善工具，提供了系统且全面的流程改善工具包

    日常管理 现场改进

    流程管理 价值流改进

    新业务流程 新产品研发设计

    战略管理 战略展开

当一个组织中的80%以上的管理者和骨干具有这样的工作素养时，你将会看到管理行为的变化……

六西格玛管理的关键角色

1、六西格玛管理的推进

必备资源：

• 组织的高层领导推动
• 创建致力于流程改进的骨干团队
• 确定团队内的各种角色及其责任
• 形成六西格玛的组织体系

2、六西格玛管理组织结构

倡导者→资深黑带或大黑带→黑带→绿带→黄带

3、六西格玛黄带的角色与职责

掌握六西格玛基本理念、流程和基础工具

六西格玛项目管理

1、什么是六西格玛项目

职责明确的团队通过六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳解决方案并实现预定目标的有明确起止时间的特定过程。

2、六西格玛项目展开过程

项目立项评估→DM→A→I→C→效果评价

项目的级层-自上而下与自下而上互相承接构成系统

3、项目团队的组件和授权

4、什么是群体？什么是团队？

群体：两个以上有明确成员关系，持续互动，共同行动，有一致意识，为实现某些特定目标的个体组合；

团队：有共同目标、共同价值观、共同行为规范、彼此依存、技能互补、责任共担的共同体。

5、团队成长四阶段

1. 形成期
2. 震荡期
3. 规范期
4. 执行期

6、项目团队工具箱-头脑风暴法

1. 准备阶段：明确主题，用清晰的词句张贴
2. 引发和产生创造思维阶段：应到元应征想法，每人写下每个想法，不讨论、分析、争论
3. 整理阶段：在此审视每个想法，保证每个人都理解它们，然后将类似的想法合并，形成可以用于投票的想发表

7、项目团队工具-名义组技术

处理头脑风暴所产生想法的一般方法是名义组技术。应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法。

实施步骤：

1. 对想法列表进行整理，并简化/合并，使想法列表完整清晰且不重复。
2. 请每个参加者为各个想法按顺序标出等级
3. 在每项旁边记录全部参加者评出的等级
4. 对每项等级评分求和。

8、项目团队工具-多重投票法

多重投票法是使团队成员将他们想法统一起来的另一种方法

实施步骤：

1. 将团队成员的所有想法整理列表。
2. 要求投票选出认为最适宜的想法，通常允许每人投票数是总数的一半左右。
3. 在全部参加者都做出投票选择后，项目负责人逐渐统计。按照帕累托多数原则，保留得票较多的，将没有得票或者得票很少的跳出从列表剔除。
4. 投票过程重复进行，指导达到预期的项目数量。

9、项目管理工具-亲和图

针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图标进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确。

亲和图的作用：

1. 归纳思想、认识事物。
2. 打破现状和可能的束缚。
3. 参谋筹划。
4. 贯彻方针。

10、项目管理工具-树图

又称为系统图，表示某个问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所采取适当的手段和措施。

树图的应用：

1. 简明概要的阐述要研究的主题；
2. 确定主题的类别，既主要层次；
3. 构造树图；
4. 针对每个主要类别确定其组成要素和子要素；
5. 吧针对每个主要类别的组成要素放在相应的矩形框内；
6. 评审画出的树图。

11、项目管理工具-矩阵图

是利用举证的形式缝隙因素之间相互关系的图形

矩阵图的组成：对应事项、是相中的具体元素、对应元素检点处表示相关程度的符号：

◎表示有强相关

○表示有关系

△表示可能有关系

矩阵图的作用：帮助团队识别因素之间的关联关系

12、项目管理工具-关联图

用于将关系纷杂的因素，按原因-结果或目的-手段有逻辑的连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。

关联图的应用场景：

1. 界定六西格玛项目的范围和边界；
2. 原因分析：因素之间相互缠绕，或者一个因素同时影响两个及两个以上问题；
3. 确认关键影响因素；
4. 拟定制造过程中预防不良品的措施；
5. 提出解决市场问题的措施；
6. 改进企业的日常管理活动。

13、项目管理工具-过程决策程序图

过程决策程序图法也称为PDPC，是运筹学中的一种方法。是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定运行计划或进方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。

应用步骤：

1. 着急有关人员讨论要解决的课题；
2. 从自由讨论中提取达到理想状态手段、措施；
3. 对提出的措施列举出预测的结果及遇到困难时采取的措施和方案；
4. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类
5. 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方案连接起来；
6. 落实实施负责人及实施期限；
7. 不断修订PDPC图。

精益与六西格玛的结合

团队建设

团队工具

-头脑风暴

-多重投票法

-名义组技术

项目管理工具

-亲和图

-树图

-矩阵图

-关联图

-过程决策图

2. 界定阶段的主要工作

-从组织战略重点出发

-识别顾客的关键要求

-明确关键质量CTQ及其测量标椎

-定义缺陷

-建立明确的改进目标（SMART 原则）

2.1 改进机会的识别

-确定顾客的关键要求，是六西格玛项目识别中的重要一步

-如何定义顾客的需求及其要求，是六西格玛项目团队的职责

-顾客的需求被正确理解并被恰当地转换为过程输出的关键质量特性CTQ时，项目才具备了展开的基础

2.1.1

-顾客的shibie

六西格玛项目要可管理

-欲解决的问题清晰可见

-有清晰的缺陷定义

-项目的范围应清晰可控

六西格玛项目选择流程